從廣州番禺乘車，向東70公里，車程大約一個小時后就進入了東莞地界。

　　與廣州不同，東莞的繁華和快節奏是由工廠塑造的。越靠近工業區和工廠，面包車和大貨車越是忙碌，一些馬路路面受到重力擠壓，變得坑坑洼洼，一遇到堵車，喇叭嘀嘀聲四起。貨車司機的手機鈴聲不斷，催促他們的是工廠生產線負責人。

　　“世界工廠之都”繁忙無比，全世界每5臺智能手機就有1臺產自東莞，每10雙運動鞋就有1雙由東莞制造，每5件毛衣就有1件在東莞生產。但隨著東莞產業升級，這里相當一部分工廠搬遷至越南等東南亞地區，選擇留守在東莞的工廠主必須直面越南同行，成本不對稱的競爭中，他們的一大秘訣就是“敏捷按需生產和效率”。

　　《中國企業家》記者在東莞見到了王明，他是一家服裝集團的創始人。王明說，他們企業的愿景是“打造全中國最敏捷柔性的服裝生產供應鏈”。

　　在王明工廠的墻壁上貼著一個“生產進度表”，上面寫著1~2周交貨，還有組長和主管的簽字。根據統計，該工廠9天內交付的訂單數量占25%，11天內交付的占58%。

　　這樣的效率讓企業更有優勢搶占市場。ZARA和H&M的服裝生產周期在兩周以上，但王明能做到比西方同行效率更高。

　　驅動王明打造這樣一個“高效”供應鏈的是一家名叫SHEIN的跨境公司，它的供應鏈主要在廣州及其周邊，但市場主要在美國、歐洲、南美洲等。

　　SHEIN成立于2008年，由山東“80后”許仰天在南京創立。2012年，SHEIN放棄了跨境電商的婚紗生意，開始專注于海外時尚單品市場。

　　2014年，SHEIN在廣州成立供應鏈總部，模式為“按需生產的數字化的柔性供應鏈體系”，這個體系核心以柔性按需為目標的精益制造，即按照市場和用戶的需求“以銷定產”。“精益制造”是日本豐田公司的生產模式，追求零庫存，快速生產，在生產過程中解決問題而不是事后。

　　SHEIN的管理團隊在公司內部這樣定位供應鏈工廠：公司很早就意識到供應鏈的重要性，供應鏈是保證產品和品牌競爭力的關鍵要素之一。

　　有媒體預測，SHEIN2023年全年GMV（商品交易總額）至少超過450億美元（約合3254億元人民幣），營收可達330億美元（約合2386億元人民幣），凈利潤約為25億美元。再過幾年，它的銷售額將超過ZARA和H&M的總和。

　　2013年9月至2023年5月，SHEIN共經歷了9輪融資。目前，SHEIN的估值到了660億美元，這個估值僅次于字節跳動以及SpaceX。

　　螺絲釘式的改造

　　天下武功，唯快不破。

　　這是貼在王明工廠墻壁上的鎏金大字。此外，工廠墻壁上還有“2023年目標20億，2027年目標30億”等標語。而2008年，王明成立這家公司時，營收不到1000萬元。

　　王明的工廠廠房有三層，王明以它的智能化設備為傲，比如自動翻面的裁剪機，裝有花籃的自動化流水線。“我們是國內最早采用這些機械的工廠之一。”王明頗為自豪。在工廠的一個大屏幕上，除了訂單數量以及員工、設備數量等常規數據外，工人踩縫紉機的次數、縫紉機單位時間縫紉針數也有顯示。

　　要想提升效率，其中涉及到三個要點：

　　第一，工廠觀念轉變。以前，工廠都流行大訂單生產，一個SKU生產上萬件，客戶3個月甚至半年結算一次款項，他們只需要不停地做重復動作就可以了。現在，要進化到“碎片化”生產，讓“小單快反”占據主導，其實涉及到工廠管理與公司理念的進化。

　　第二，數字化改造，包括信息的流動以及機器自動化和智能化改造。傳統工廠的生產排單靠人工、Excel、郵件等完成。比如原料采購需求靠經驗估算完成，這樣極易造成庫存。過去有種說法，叫做服裝紡織業是數字化的洼地。

　　第三，標準培訓，主要改造對象是人，只有排除大量的非必要流程、信息和動作，才能最大程度提升效率，這需要尊重員工的創造性以及重視培訓。

　　作為上述柔性制造體系的發起人和中心角色，SHEIN發起了一系列動作來改造合作的供應商工廠。

　　首先，為了吸引工廠參與“小單快反”模式，SHEIN提供了遠超行業的結款周期甚至是資金扶持。2014年，當時常規的付款周期都至少是90天以上，但SHEIN當時就一周結，現在也仍然保持30天內（雙周，最快周結）就結賬。

　　SHEIN也深度參與工廠的改造，不限于出錢補貼、人員派遣等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米，每平方米能給到工廠一半的裝修補貼力度。

　　2023年，SHEIN還發起了“工廠擴建項目”，計劃通過1億元資金對供應商社區的工廠進行實體擴建改造，目標是覆蓋約300家供應商。

　　其次，SHEIN研發了一套線上數字化管理工具，免費提供給合作工廠用。以原材料采購為例，每一件衣服需要多少主料、輔料，SHEIN都會幫工廠測算好，通過在線工具實時將信息傳遞給工廠。

　　“這樣一來，每個款式的訂單，我們要采購多少主料、輔料都測算得非常精準，不會像過去一樣根據自己經驗來購買面料。”王明說。

　　所以，在王明以及SHEIN其他合作工廠里，屏幕隨處可以見，信息隨時展現，工廠和SHEIN共享這些信息，以便讓SHEIN品牌前端的市場需求信息和后端的供應鏈生產制造端信息實時同步和匹配。

　　每一個SKU一般以100~200件起訂，如果銷售趨勢好立刻返單，但如果銷售不達預期則中止生產。

　　SHEIN能將其品牌的庫存率降低至個位數，而行業其他品牌未銷售庫存平均水平在30%。

　　最后，為了解決培訓以及標準輸出問題，2023年SHEIN在廣州建立了服裝制造創新研究中心。創新研究中心建造了面積2000平方米的精益培訓道場，分4個主題――車縫道場、質檢道場、精益道場以及面料檢驗道場。

　　道場是SHEIN的實驗和培訓基地，供應鏈工廠輸送人才到這里接受5天至10天的培訓，考試合格后SHEIN頒發證書，有些培訓SHEIN會聯合國際第三方機構進行。

　　“同行曾經從外部找了第三方公司做一些培訓服務的報價，后來比對一下SHEIN能夠提供的培訓，直接讓他們節省了幾十萬元。”王明說。

　　上述三個行動步驟的本質是信息，讓整體信息的流轉、匹配和協同更高效、更精準。

　　像社區一樣打造供應鏈

　　將合作工廠看成是社區的一員，而不僅僅是利益伙伴，這是SHEIN打造柔性制造供應鏈的另一個秘訣。

　　熟悉SHEIN供應鏈的知情人士介紹，SHEIN和合作工廠沒有任何權屬上的關系，不是投資也不是收購，甚至在SHEIN補貼資金支持供應商建設的廠房里，工廠同時又給其他客戶提供產品生產服務。

　　社區型合作關系意味著更平等、更開放、更信任的關系。比如依靠SHEIN開發的數字化管理工具，鏈主、工廠與工廠之間是一個高度協作的關系。

　　在數字化平臺上，工廠從接單開始，就能看到SHEIN下達的訂單信息，包括SKU數量、每個SKU的生產件數、各個尺寸的生產比例等；同時，工廠能將每一個生產環節在IT工具上實時更新同步，如每個款式的生產進度等。

　　如果市場反饋好，工廠也能實時看到哪款SKU需要返單的數量是多少，整個信息的反饋鏈路和效率優勢都非常明顯；在信息實時交互的情況下，SHEIN還能根據不同工廠的產能利用率情況，進行精準匹配，使得生產要素在各個環節都得到最高效的利用，從而減少浪費。

　　此外，ESG對于生產型工廠來說，是一個長周期的活動，SHEIN在整個供應鏈社區里也扮演了一個公益者的角色。SHEIN專門有一個SRS（SHEIN Responsible Sourcing，負責任采購體系），對供應商在社會責任、環保、員工權益等方面都有一定要求，希望工廠能持續規范運營管理。

　　在一家SHEIN合作的數碼印花工廠里，機器運行采用水冷，并且是水循環，這里的印刷紙也可以重復利用。這可能是行業里對這項技術應用最廣泛的企業。SHEIN產品50%的印花都已經使用數碼印花來代替。

　　作為社區的一員，SHEIN不僅僅關心產能與廠房的改造，它關注的顆粒度更細。比如，SHEIN同樣投入資金協助供應商的工廠食堂、宿舍以及休閑娛樂多功能室升級，到2026年，該項目預計將覆蓋超過27萬平方米的供應商社區宿舍，這將惠及超4萬名供應商員工。

　　“SHEIN希望構建一個對人進行平等賦能，追求流程的‘精益創新’并助力塑造地球的‘集體韌性’。”SHEIN供應鏈的一位知情人士說。

　　改造全球時尚產業的野心

　　伴隨著SHEIN的全球擴張以及平臺化戰略的推進，它一方面持續加大在國內供應鏈的投入和深耕，同時將柔性制造的模式推向全球的時尚產業。

　　目前SHEIN已經形成以國內供應鏈體系為大腦和核心，局部海外市場本地為輔的供應鏈布局體系。

　　為應對本地愈加高企的進口關稅，2021年12月，SHEIN創始人許仰天親赴巴西，考察巴西服裝供應鏈，并與當地一批服裝供應商見面交流。有消息稱，SHEIN已與兩家供應商服裝工廠簽署保密協議，推出了物流與支付系統。

　　根據《中國企業家》了解到的消息，SHEIN派遣了供應鏈部門的員工參與巴西合作供應商服裝工廠的改造，甚至邀請了一部分SHEIN合作工廠去管理甚至直接開廠。這種模式也同樣在土耳其上演。

　　同時，SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進柔性供應鏈模式在更廣泛的時尚行業中的應用。

　　2023年10月，全球品牌開發、營銷和娛樂平臺ABG品牌集團（Authentic Brands Group）宣布與SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協議，Forever 21將與SHEIN形成戰略合作，涵蓋主要的男女時尚和生活方式品類。SHEIN將設計、制造和銷售一系列Forever 21品牌的服裝和配飾產品，包括休閑運動服飾、泳衣等品類，其中，制造便是由SHEIN在國內的柔性供應鏈基地提供。

　　此次合作的兩個月前，SHEIN收購了Forever 21母公司SPARC集團約1/3的股權，SPARC集團也將擁有SHEIN的少量股份。

　　福特定義了流水線式工廠，而豐田定義了精益制造，一家有野心的制造型企業必須建立自己獨有的商業共識，SHEIN相信，柔性按需的供應方式一定是全球時尚產業演進的方向。

　　與其說SHEIN在擴張自己的商業王國領土，不如說，它在推廣自己的商業模式，并讓它成為某種主流敘事。

　　但這種從邊緣成長為中心敘事的商業故事必然會充滿很多戲劇性。復雜的全球市場、行業競爭變化、與傳統西方主流時尚品牌零售商的博弈，各種挑戰和競爭壓力就是SHEIN快速成長的歷練，這是SHEIN和它供應鏈伙伴必然經歷的“火與冰之歌”。（記者 閆俊文）