在“消費寒冬”的當下，眾多前幾年嶄露頭角的新品牌面臨嚴峻挑戰。高增長時期養成的組織能力和思維慣性，難以迅速適應新環境，不少品牌陷入轉型困境，或迷茫、或無從下手。然而，逐本品牌卻成功實現扭虧為盈，重回正軌，為行業提供了新的發展思路。

逐本創始人劉倩菲在浪潮新消費的年度分享活動上，分享了品牌在低谷期的掙扎與變革。面對市場競爭、利潤要求和投資人壓力，逐本進行了大刀闊斧的改革。劉倩菲割舍了諸多業務，砍掉20萬人的私域、關掉芳療中心、裁掉不掙錢的中臺部門、放棄無數潛在渠道，甚至忍痛舍棄6年的夢想項目。

在供應鏈方面，逐本實施八大降本計劃，逐本創始人劉倩菲親自與供應商談判，從紙張、蓋子到原料，一分一毛地砍價。為節省人工費，不惜投入400萬購買自動化設備。同時，向供應商承諾未來行情好轉時提升品質、反哺利潤，贏得供應商支持。

組織降本增效上，逐本公司砍掉不掙錢的新品線，團隊從230人裁至150人，并給予N+1補償。隨后，對所有業務線進行財務閉環管理，要求各業務自負盈虧。此外，還建立激勵機制，公司每年拿出10%凈利潤分給員工，10%作為漲薪池，激發公司團隊的積極性。

經歷一系列改革后，逐本各業務線完成財務閉環，公司利潤逐月增長，團隊干勁十足。劉倩菲認為，企業低谷是創始人重新思考管理風格的機會。過去高速增長掩蓋了諸多問題，如今需轉變管理思維，從去中心化變為中心化，自己成為“孤狼”，帶領團隊做出利潤。

在渠道選擇上，逐本將小紅書作為大本營，戰略性投入資源。小紅書商業化與內容部門分開，既有商業化動力又重視內容生態，更適合逐本發展。其在小紅書的第一場直播GMV達140萬，第二場三天做到500萬且實現凈利潤，成績亮眼。為提升小紅書渠道影響力，逐本將私域品以最低價放在小紅書旗艦店和直播間，開發新品滿足用戶需求，還創造“逐本清歡”購物節，植入消費者心智，撬動復購。

逐本公司的成功轉型表明，新消費品牌在逆境中需歸零、打破、重塑，從組織、品牌、產品等多方面思考新解法，才能實現再出發。